Jak model DISC usprawnił komunikację w zespole handlowym? – studium przypadku

Dzisiaj będzie o kliencie, któremu badanie DISC pomaga w jego problemach. Jeden z etapów programu szkoleniowego jest już skończony i ponieważ jest osobną całością, podzielę się tym, co przyniósł firmie i pracownikom.

Kiedy rozmawiam z moimi klientami o tym, „co ich boli”, dwa „bóle” pojawiają się zawsze;

  1. Komunikowanie się z pracownikami w taki sposób, żeby rozumieli, czego się od nich oczekuje i robili to
  2. Zbyt mała, albo malejąca sprzedaż

Nie inaczej było i w tym przypadku. Prawdziwym jednak problemem rzutującym na wszystko, była nieskuteczna komunikacja w obie strony, czyli od właściciela i szefa w jednej osobie w dół struktury i od kierowników placówek w górę, do szefa. Obydwie strony podczas spotkań ze mną mówiły, że nie wiedzą, co się dzieje.

Praca szkoleniowa z programem „osadzonym” w modelu DISC pozwala mi zacząć od uczenia pracowników zrozumienia i przewidywania zachowania innych osób. Do tego nie trzeba być psychologiem.

Model DISC i wyniki z kwestionariusz badanego pozwalają nam na;

  1. Poznanie i zrozumienie własnego stylu zachowania
  2. Rozpoczęcie nauki rozpoznawania stylu zachowania innych ludzi
  3. Nauczenie się „brania pod uwagę” stylu, kiedy definiujesz oczekiwania wobec innych
  4. Zwracanie uwagi nie tylko na zachowanie, ale również intencje, ponieważ samych siebie oceniamy po intencjach, natomiast innych po zachowaniach
  5. Wykorzystanie swoich naturalnych mocnych stron, bez nadużywania ich
  6. Stosować właściwy styl we właściwym czasie, by na koniec…
  7. … Traktować innych tak, jak chcieliby być traktowani, a nie tak jak sam chciałbyś być traktowany (Platynowa Zasada Komunikacji)

Kim jest klient?

Klient prowadzi firmę świadczącą usługi stacjonarnie w kilku placówkach sprzedaży oddalonych od siebie o około 50 km. Znakomita część przychodów to klient indywidualny powracający do salonu, mimo to skuteczność „kontynuacji” jest na słabym poziomie.

Braki powstałe w ten sposób uzupełniane są nową sprzedażą. Jednak to klient sam przychodzi do salonu, ponieważ firma istnieje na rynku wiele lat i jest w okolicy znana. Ten samoistnie pojawiający się klient nie zachęca pracowników firmy do samodzielnego poszukiwania nowych. W firmie są również osoby pracujące w klientem B2B.

Doświadczenie firmy przed wdrożeniem modelu DISC;

1. Jak wyglądała komunikacja pomiędzy szefem, a kierownikami wcześniej?

Właściciel określił zespół, jako pasywny i roszczeniowy. Był bardzo rozgoryczony tym, że kierownicy „nie widzą” ile dla nich robi i jak bardzo się stara różnymi działania, aby im pomóc. Mimo, że szef jest osobą bardzo otwartą (powiedziałbym nawet, że „gadułą”) to w sferze zarządzania i delegowania jest nieprecyzyjny i oczekuje „zgadywania”.

Dodatkowo, ponieważ jest osobą energetyczną potrafi w bardzo krótkich odstępach czasu przeżywać (i okazywać na zewnątrz) różne stany pobudzenia, co zespołowi kierowników utrudnia zrozumienie intencji szefa.

Zespół powiedział mi, że nie rozumie, czego od nich szef wymaga. Często nie rozumieją nawet instrukcji i oczekiwań pisanych w mailach. I na koniec kierownicy mają poczucie, że szef faworyzuje niektórych kierowników ( oraz sprzedawców). Szef w rozmowie ze mną potwierdził ten zarzut. Nie wchodząc w szczegóły – kondycja ekonomiczna firmy jest dobra i notuje dodatnią dynamikę sprzedaży.

2. Trzy największe powody frustracji zespołu;

  1. Kierownicy nie potrafią zrozumieć zachowania szefa, który potrafi w jednej chwili pochwalić za wyniki, by w kolejnej sekundzie „zrugać” tę samą osobę za drobiazg
  2. Spadek sprzedaży w usługach, które są najbardziej „dochodowe” dla firmy
  3. Dwóch kierowników regularnie kwestionuje decyzje szefa podważając na forum ich zasadność i skuteczność

3. Co zdecydowało, że potrzebujecie spróbować czegoś nowego?

Sytuacja stała się napięta do tego stopnia, że szef zaczął ręcznie sterować placówkami. Na dodatek pojawiły się dwa duże problemy. W kasie jednej z placówek brakowało kilku tysięcy złotych z powodu zaniedbań przy przekazywaniu codziennych przychodów do banku. Natomiast niefrasobliwość jednego sprzedawcy ma swój finał na sali sądowej. Jeśli dodam do tego chęć odejścia z funkcji kierownika, osoby, do której właściciel ma największe zaufanie – rysuje się obraz małej katastrofy.

4. Co zdecydowało o wyborze kwestionariusz DISC do pracy?

Jeśli ma powstać nowe „otoczenie i standardy” trzeba je osadzić tak głęboko w pracownikach jak tylko jest to możliwe. Budowanie domu zaczynamy do fundamentów.

Kwestionariusz DISC dostarcza wiedzy o indywidualnych stylach zachowania, preferencjach sprzedażowych, opisuje talenty w prowadzeniu zespołów i komunikowaniu się z otoczeniem.

Daje przy tym okazję nauczenie się rozpoznawania innych stylów osobowych wśród klientów, przez co pozwala komunikować się z nimi w sposób znakomicie ułatwiający sprzedaż.

Doświadczenie i spostrzeżenia na etapie wdrażania;

1. Co ujawniło badanie?

Badanie kwestionariuszem potwierdziło opis sytuacji przedstawiony przez szefa i kierowników oraz ujawniło skąd ten kłopot pochodzi. Szef okazał się być liderem (ISC), który woli pełnić rolę wspierającą w zespole niż odważnie podejmującą nowe wyzwania i gotową ponieść ryzyko (D).

Jeśli styl (ISC) zostanie odpowiedni przygotowany do pracy, będzie na zewnątrz wyglądało, że pracuje jak (D). W warunkach stresu szef ma szansę pracować jak (D), czyli „spiąć ostrogi” i dostosować swoje zachowanie do takiej pracy, aby osiągnąć cel.

Badanie pokazało również u szefa niski poziom niezależności przy podejmowaniu decyzji i kierowanie się przede wszystkim tym, aby decyzje były uczciwe i sprawiedliwe dla wszystkich. Szefowi nie zależy przy tym na zaznaczaniu swojej pozycji w zespole. Silniejsze osobowości zechcą wykorzystać to podważając autorytet szefa, powodując przy tym jego frustrację (patrz punkt 3c wyżej). Poza tym badanie na poziomie grupa – szef ujawniło źródła potencjalnych konfliktów, potwierdzając tym samym diagnozę oraz obszary frustracji zespołu.

I najciekawsze. Większość kierowników posiada dominujący styl (S), albo jako drugi styl. To oznacza, że cenią sobie przede wszystkim rzeczy znane i sprawdzone. Niechętnie wychodzą poza swoją strefę komfortu prezentując działania i zachowanie zmierzające choćby do zdobywaniu nowych klientów. Dodatkowo prawie wszyscy posiadają mocne (C), co oznacza, że ważniejszy jest dla nich sam „proces” działania niż jego efekt. Taka osoba powie, że „zrobiła wszystko najlepiej, jako mogła, a to, że nie ma efektu nie zależy już od niej”

2.Łatwo czy trudno było rozpocząć pracę z DISC-iem?

Na etapie udzielania kierownikom informacji zwrotnych o wynikach badania pojawiło się ogromne zainteresowanie większości badanych połączone ze zdumieniem jak celnie kwestionariusz opisuje ich zachowania. Podczas pracy na sali, kiedy uczyliśmy się rozpoznawać różne style DISC, pojawiło się dużo dobrych pomysłów jak utrwalać wiedzę o stylach i wykorzystywać do rozmowy z klientem. Na tym etapie uczestniczył również szef.

Trudności nie pojawiły się. Nie na tym etapie :)

3. Jak i w czym był pomocny w pokonaniu trudności, jakie mieliście wcześniej?

Najważniejsze zadanie, jakie w pierwszym kroku spełnił DISC to zrozumienie zachowań innych osób w kontekście preferowanych stylów zachowań. To, co było wcześniej nawet irracjonalne w zachowaniu choćby szefa, obecnie jest czyste i klarowne. DISC pozwolił zrozumieć kierownikom powody zachowania szefa.

Uwzględniając style wszystkich uczestników spotkania spisaliśmy zasady skutecznej komunikacji pomiędzy kierownikami i szefem inicjując tym samym duża zmianę jakościową w pracy firmy.

4.Co Ci się w DISC szczególnie podoba?

Użyteczność. Wszyscy badani stwierdzili, że test „jest prawdziwy”, że dobrze opisuje ich samych, przez co wzbudza ich zaufanie. A to, że wiedzę o stylach można wykorzystać we wszystkich obszarach życia podoba im się najbardziej. Kiedy uwierzyli – poznając szczegóły modelu DISC, – że jest sposób na to, aby „nauczyć się rozmawiać i dotrzeć do każdego” klienta, zaangażowali się w pracę. Ten moment pracy lubię szczególnie.

Efekty wdrożenia DISC;

1. Jak model DISC pomaga realizować cele i zadania?

Zrozumienie, co działa dobrze w komunikacji z szefem, pozwala dostarczać mu takich treści, jakich oczekuje.

Poznanie zasad skutecznej komunikacji z innymi stylami pozwoliło kierownikom rozpocząć długą podróż w bardziej efektywnym zarządzaniu ludźmi we własnych zespołach.

To, co była dla nich wcześniej niezrozumiałe staje się bardziej czytelne. Delegując zadania i motywując (zarówno kierownicy jak i szef) mogą tak dopasować treść, aby była najlepsza dla konkretnej osoby.

I krok następny. Poznanie DISC pozwala kierownikom rozpocząć proces uczenia pracowników rozpoznawania stylów. W kilku placówkach tak się już dzieje.

2. Jakie zmiany zaobserwowałeś?

Największa i najważniejsza to taka, że kierownicy nie boją się zadawać pytań szefowi i są aktywni podczas spotkań z nim. Nie obawiają się szczegółowych pytań, jeśli czegoś nie rozumieją.

Dlaczego i komu zarekomendowałbyś DISC?

1. Jaka jest jedna, największa korzyść w pracy?

Spokój i pewność, że są rozumiani i rozumieją szefa – taka odpowiedź padała często. Przez to ludzie są zmotywowani, ponieważ ich działania są zgodne z tym, czego od nich oczekuje.

Model DISC jest dobry dla każdej organizacji, która sprzedaje to, co wytwarza. Sprawdzi się tam, gdzie są kłopoty i problemy. Jeśli firma z nieznanych powodów „utknęła” i nie potrafi ruszyć z miejsca –diagnoza DISC będzie idealnym początkiem.

 

0 0 vote
Article Rating