Świat VUCA – co to takiego?

Kiedy w 13 wieku Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.

Gdy imperium perskie Dariusa, pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.

Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.

Dzisiejsze, bywa, że zniechęcające i stale rosnące tempo zmian, szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI wieku w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:

  • nowego paradygmatu przywództwa – przywództwa transformującego
  • inteligencji kognitywnej liderów
  • umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”
  • transformacji sposobu działania całej organizacji,
  • zmiany sposobu myślenia o sobie

Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji  w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ich pracę trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.

Paul Bryant trener footballu amerykańskiego mówił, że „kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:

  1. Przyznać się do błędu
  2. Wziąć z niego lekcję
  3. Nigdy więcej go nie popełnić

Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą błędów popełniać znacznie mniej.

VUCA – co to znaczy?

Przyjrzyjmy się teraz bliżej czterem częściom składowym VUCA

VOLATILITY – Zmienność

Zmienność występuje, gdy ustalony porządek zostaje zmieniony lub naruszony. Występują nieoczekiwane zdarzenia. Spodziewane zdarzenia się nie zdarzają. Pojawiają się nowe koncepcje, których ludzie nie są pewni, że są prawdziwe lub nie wiedzą, jak je zastosować. Stare pomysły wydają się nie działać. Świat zawsze odczuwał zmienność do pewnego stopnia. Do niedawna społeczeństwo napotykało naprawdę niestabilne czasy tylko okresowo takie jak wojny, epidemie, klęski żywiołowe lub kryzys gospodarczy. Obecnie powszechna zmienność występuje prawie na stałym poziomie, napędzana choćby wzrostem globalnej łączności.

Jaka jest prawdziwa zdolność do przewidywania przyszłej zmienności? Słaba w porywach do – żadna. Niestety narzędzia do przewidywania przyszłej zmienności nie są dobrze rozwinięte w organizacjach. Nie mówiąc o liderach.

Zmienność naturalnie prowadzi do niepewności, która może utrudniać pewność i szybkość każdej organizacji. Ale zmienność może również prowadzić do nowych możliwości dla tych, którzy są skoncentrowani, szybcy i elastyczni. Dla tych którzy są przygotowani.

 

UNCERTAINTY – Niepewność

Niepewność to stan, w którym nie ma pewności, co się dzieje lub się wydarzy, i nie jest jasne jednocześnie, czy jest możliwe zrobienie czegokolwiek. Niepewność niweczy poczucie pewności i kontroli. To uczucie jest szczególnie trudne dla menedżerów zorientowanych na posiadanie kontroli. Tych wychowanych na planowaniu, schematach,  linearności i wertykalnym myśleniu. Menadżerów wychowanych w paradygmacie przywództwa transakcyjnego w którym wszystkim płaci się za umiejętność szybkiego odpowiadania na pytania, rozwiązywania problemów i realizacji celów firmy.

Niepewność znacznie utrudnia przewidywanie, a tym samym kontrolę, może być paraliżem dla organizacji, zamrażając jej aktywa w postaci liderów, którzy zapadają w śpiączkę i bezczynność. Ta niepewność odbija się także na zaufaniu, letarg i niepewność liderów są przekleństwem.

 

COMPLEXITY – Złożoność

Złożoność pojawia się, gdy istnieje wiele możliwych przyczyn zdarzenia i gdy przyczyna i skutek są niejasne, ponieważ nie ma pomiędzy nimi typowej liniowości przyczynowo – skutkowej. Ta złożoność jest wspierana dodatkowo przez rosnącą specjalizację wszystkiego, hiper-technologię, niuanse kulturowe, pięćset kanałów filmowych, siedem tysięcy języków i 5 pokoleń obecnych jednocześnie na rynku pracy.

Lista możliwych przyczyn złożoności wydaje się być obecnie nieskończona. Złożoność to tsunami uderzające w organizacje, które powoduje straty korporacyjne i indywidualne, podtapiając tych, którzy zostali podtopieni lub nie są w stanie znaleźć sposobów, aby wrócić na szczyt fali. Ten czynnik rosnącej złożoności może być najbardziej kłopotliwą dynamiką utrudniającą firmom szybkość i płynność działania.

 

AMBIGUITY – Dwuznaczność

Dwuznaczność występuje, gdy istnieje wiele możliwych znaczeń lub alternatyw dla danej sytuacji lub zdarzenia, tak więc podział na rzeczy właściwe lub niewłaściwe, dobre lub złe nie jest tak oczywisty ani jasny. Nie można znaleźć właściwej odpowiedzi, a nawet zmusić wszystkich do uzgodnienia tego, co widzą, słyszą, postrzegają. Kiedy brak jest jasności co do tego, co jest dobre lub złe, prawdziwe lub fałszywe, godne zaufania czy nie,  pojawia się dwuznaczność. Dwuznaczność jest szczególnie osłabiająca, gdy wpływa na  wartości i priorytety firmy.

Niestety zdarza się również, że organizacje same sobie fundują dwuznaczność poprzez wysyłanie niespójnych sygnałów. Na przykład deklarują dbałość o korporacyjną wizję, wartości i strategie, mówią, że ich ludzie są ich najcenniejszym zasobem, ale wdrażają zasady lub praktyki, które gwałcą te standardy, pozwalając swoim menadżerom zachowywać się nawet nieetycznie.

 

Definicja VUCA

Definicję VUCA zawdzięczamy wykładowcom U.S Army War College, którzy w latach dziewięćdziesiątych dostrzegli obecny chaos na całym świecie i jego implikacje dla przygotowania dowódców wojskowych, którzy byli do służby. Stworzyli akronim VUCA jako skrótowy sposób odwoływania się do tego środowiska: niestabilnego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego. Po tragedii z 11 września w Nowym Yorku, wielu zaczęło nieformalnie nazywać War College University, „VUCA University”, sygnalizując, że zdają sobie sprawę, że będzie to długoterminowy opis przyszłych realiów świata. Od tego czasu definicja VUCA stała się popularna i zawędrowała z wojska do biznesu.

Każda organizacja na swój sposób ma do czynienia z własnym rodzimym klimatem i kontekstem świata VUCA.  Duża część firm niestety nie jest świadoma istnienia tego świata. Nie jest, ponieważ menadżerowie nie rozpoznają sygnałów i pracują po staremu.

Dzisiejsze miejsca pracy są wypełnione ludźmi, którzy po prostu nie mają umiejętności poradzenia sobie z okolicznościami świata VUCA. Dlaczego? Ponieważ umiejętności potrzebnych do zwinnego poruszania się i reagowania w tym świecie nie zdobywa się na uniwersytetach.

VUCA była od  z nami i w naszej historii od zawsze. I była chaosem. Skąd się bierze ów chaos? Widzę dwa powody. Jeden związany jest z nami i tym, jak my osobiście jesteśmy przygotowani komunikacyjnie, emocjonalnie, logicznie do świata VUCA. I jakie mamy nastawienie do świata. Drugi to stary sposób patrzenia na co się dzieje i przychodzi do nas i prosi o naszą atencję, rozwiązanie.

VUCA rodzi się z braku, niedoboru, niedbałości i nieumiejętności odczytywania danych. Rodzi z nadmiaru danych, które trzeba uwzględnić podejmując decyzje.

Czy można przechytrzyć VUCA? Patrzenie w ten sposób sugeruje, że istnieje zestaw tips&tricks, który na to pozwala. A taki zestaw… nie istnieje.

Dzisiaj w firmach mamy ludzi nazywanych „SME” (subject matter expert) „specjalista od jednego tematu”. Taka jest większość naszych liderów i menadżerów. Ci eksperci nie są przygotowani do zmiany perspektywy patrzenia na tak złożoną rzeczywistość w której funkcjonują. Wychowani w świecie przyczynowo – skutkowym, opłacani za szybkie działania, natychmiastowe podejmowanie decyzji i „wiedzenie wszystkiego”, nie są skłonni zrezygnować z takich nawyków na rzecz innych.  Nie są skłonni zrezygnować z tego, co do tej pory przynosiło im profity. A nawet gdyby byli – nie wiedzą od czego zacząć.

 

Przywództwo VUCA

W czasie wojen peloponeskich, kiedy Perykles miał zaatakować z morza, zdarzyła się  niezwykła sytuacja. Cała jego flota – 150 statków – spowiła ciemność, ponieważ miało miejsce zaćmienie Słońca. Ludzie wpadli w panikę. Perykles zachował się przytomnie. Podszedł do głównego sternika statku na którym płynął i zakrył mu głowę swoim płaszczem. Zapytał go jednocześnie, czy boi się tego, co widzi?

Oczywiście, że się nie boję – odpowiedział sternik.

A jeśli źródło ciemności jest inne niż mój płaszcz – zapytał Perykles – czy to cokolwiek zmienia? Historia ta pokazuje jedną ważną rzecz, które jest trzonem filozofii stoickiej oraz psychologii poznawczej. Otóż perspektywa jest wszystkim.

Gdy pojawia się strach, rozłóż go na części pierwsze. Zdarzenia, to co się dzieje wokół nas stoi poza drzwiami naszych emocji. To my zapraszając te sytuacje do swojego świata nadajemy im status emocjonalny. My nadajemy kontekst zdarzeniom i my możemy ten kontekst zmienić. I to Ty decydujesz, czy Twoja perspektywa daje ci perspektywy rozwiązania, czy pakuje Cię w kłopoty!

VUCA stanowi dla organizacji i liderów nie lada kłopot, ponieważ część neguje potrzebę zmiany perspektywy działania w tej wieloznacznej (powiedziałbym kwantowej) rzeczywistości. Pozostali działają po staremu, popełniając jeszcze więcej błędów niż zazwyczaj, spowalniają siebie i organizacje w których pracują.

 

Problem, to nie jest coś, co należy rozwiązać, ale wiadomość, którą należy wysłuchać.

 

Menadżerów nadal hoduje się głównie w paradygmacie przywództwa transakcyjnego w którym należy szybko działać, podejmować decyzje, motywować i rozwiązywać problemy. Kiedy mamy do czynienia ze schematami i powtarzalnością zdarzeń, wtedy pewnie nie jest to zły pomysł. Jednak VUCA to brak struktury, symetrii, powtarzalności.

Spojrzenie na problem jak na informację, którą należy wysłuchać zaprasza, do zadania już na samym początku zupełnie innych pytań. Alan Seale mówi, że trzeba zadać sobie trzy kluczowe pytania, które nazywa „transformującymi”:

  1. CO chce się wydarzyć?  – to pytanie o potencjał
  2. Do bycia KIM mnie to zaprasza? – to pytanie o Twoją obecność
  3. Do zrobienia CZEGO mnie to zaprasza?  to pytanie o działanie jakie chcesz podjąć

Dla intuicyjnego umysłu „złożoność” sytuacji nie jest tajemnicą, ani nie jest przytłaczająca. To sytuacja, która wymaga bycia receptywnym (otwartym na informacje przychodzące z zewnątrz). Powyższe pytania pozwalają zadbać o własną receptywność.

Zawsze jest coś, co chce się wydarzyć. Trudność jest taka, że patrząc na drabinę wnioskowania Chrisa Argyrisa zwykliśmy natychmiast przechodzić z poziomu pierwszego (Czy rzeczywiście widzę fakty, czy może opinie?) do ostatniego (Co zdecydowałem się zrobić?).

Trzy pytania transformujące, zadawane w takiej kolejności powstrzymują, przed natychmiastowym działaniem i byciem uczestnikiem. Zapraszają do bycia w roli obserwatora.

Rodzaj naszej uwagi, wpływa na wybrane działanie. To oznacza, że skuteczność interwencji, zależy od zasobów wewnętrznych interweniującego.

 

Cztery poziomy uwagi w świecie VUCA

W świecie VUCA, podobnie jak w każdych innych okolicznościach, możemy zareagować na cztery różne sposoby. Skuteczność naszej interwencji zależeć będzie od rodzaju uwagi jaką wybierzemy patrząc na zdarzenie, które do nas przyszło. W uproszczeniu można powiedzieć, że uwaga i idące za nią zaangażowanie we wszystko, czego doświadczamy, odbywa się na cztery różne sposoby.

Cztery poziomy uwagi VUCA

DRAMAT

Pierwszy i najczęściej doświadczany przez większość ludzi to obszar dramatu. Stres, presja, zaskakujące wydarzenie powoduje, ze nieświadomie wpadamy w pułapkę myślenia w postaci oskarżeń innych lub użalania się nad sobą. Stawiamy się w roli ofiary, szukamy winnych.

 

DZIAŁANIE

Zaangażowanie i uwaga w tym obszarze pozwala bardziej wnikliwie spojrzeć na to, co się stało lub co się dzieje. To co charakterystyczne dla tego stanu, to poszukiwanie jak najszybszego sposobu aby „pozbyć się problemu”.

 

WYBÓR

Wybór tutaj dotyczy tego, jak chcemy się ustosunkować, do tego co się dzieje. Jaka w danej sytuacji jest nasza rola? Obszar wyboru to miejsce, gdy nasza uwaga wychodzi poza utarte ramy, pojawia się refleksja sterowana bardziej umysłem intuicyjnym niż racjonalnym.

 

MOŻLIWOŚCI

Wreszcie czwarty, ostatni obszar zwany obszarem możliwości, który wnosi najbardziej wartościowe informacje. Jest to miejsce gdy uwaga i idące za nią zaangażowanie jest niejako „sterowane” intuicją. Główne pytanie jakie pojawia się w tym obszarze brzmi: „co ta sytuacja właściwie oznacza?

 

Większość z nas w sytuacji problemów i wyzwań wpada w pułapkę natychmiastowego angażowania się. To zaangażowanie może być emocjonalne — popadanie w dramat — lub fizyczne, podejmowanie działań, by jak najszybciej pozbyć się problemu. W sposób naturalny reakcje z poziomu dramatu i działania wspierają bycie instynktownie uczestnikiem.

Bycie obserwatorem — ta postawa charakteryzuje się powstrzymaniem od działania,  zamiast tego, przyglądaniu się sytuacji z pozycji obserwatora. Przyglądamy się również samemu sobie, zauważając własne emocje i odpowiednio je regulując. Będąc obserwatorem, jeśli zadamy sobie kluczowe pytania, łatwo przechodzimy wtedy do przemyślanego, trafnego działania (działanie z wglądem).

 

Lider i menadżer w świecie VUCA

Zwykle jesteśmy bardzo świadomi tego CO i JAK zrobić. Trudność pojawia się podczas próby definiowania skąd pochodzi źródło naszych zachowań. Bo jest nim oczywiście model transakcyjny ekosystemu biznesowego, który nas wychował i oczekuje takiego stylu pracy.

Na obraz malarza możemy spojrzeć z trzech odmiennych perspektyw:

  • Jako na dzieło finalne – obraz – to jest owo CO?
  • Na proces, czyli sposób w jaki zostało wykonane – JAK?
  • Jak na czyste płótno, zanim zostało pomalowane, czyli na to, co było powodem artysty do namalowania tego, konkretnego dzieła- Jaka była intencja?

Biznes uczy działać w formule CO i JAK. Książki, szkoły, szkolenia są głównie o dwóch pierwszych perspektywach. Zwykle w podobny sposób menadżer rozwiązuje problemy. W linearnym świecie zwykle te dwie perspektywy wystarczają. Jednak w złożoności VUCA wartością staje się umiejętność patrzenia na to, co przychodzi i zastanowienia się, co to przynosi do mojego świata? Co chce się ujawnić?

Menadżer w takim świecie powinien szczególnie pielęgnować w sobie cztery kompetencje:

 

Vision (Wizja)

Zamiast szczegółowych planów warto zadbać o wizję firmy lub wizję konkretnego przedsięwzięcia (np. wizję wejścia na nowy rynek), czyli opis stanu docelowego. Wizja taka pozwala na wyznaczenie kierunku w warunkach zmienności i jest dla menedżerów latarnią morską w czasie burzy.

 

Understanding (Zrozumienie)

Reakcją na niepewność jest zdolność menedżera do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia – od pracowników, klientów czy dostawców. Efektywne zarządzanie w świecie VUCA wymaga kompetencji komunikacyjnych od menedżera oraz stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, aby zdobywane informacje płynęły jak najszybciej do osób podejmujących decyzje.

 

Clarity (Jasność)

W odpowiedzi na złożoność VUCA menedżerowie opracowują jasny system zarządzania w firmie. Dzięki niemu pracownicy otrzymują rzetelnie opisane zadania i procesy. Ponadto, ukierunkowane na realizację wizji, decyzje menedżerów dają pracownikom poczucie zmierzania w odpowiednim kierunku, pomimo pojawiającego się chaosu w otoczeniu.

 

Agility (Zwinność) 

Kompetencją, która pomaga menedżerom w warunkach niejednoznaczności jest zwinność. Oznacza ona umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu, pozwala na sprawdzenie czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Zamiast prowadzić długie dyskusje, lepiej jest przetestować dane rozwiązanie i zobaczyć, jaki będzie jego efekt.

 

VUCA mindset  (Twój sposób myślenia)

Codziennie, kiedy spotykasz te same osoby, robisz te same rzeczy i patrzysz na te same przedmioty – znajome wspomnienia związane ze światem sprawiają, że powtarzasz te same doświadczenia każdego dnia.

Można by powiedzieć, że otoczenie w pewien sposób kontroluje Twój umysł. Neuronaukowa definicja umysłu to „mózg w działaniu”. Zatem jeśli odtwarzasz i przypominasz sobie to tkwisz niejako w przeszłości i jedynie przypominasz sobie kim wydaje ci się, że jesteś w odniesieniu do świata zewnętrznego. Tworzysz ciągle i ciągle to samo, ponieważ w mózgu jest kompletny zapis Twojej przeszłości. Umysł zaś jest wytworem naszej świadomości, a to w pewnym sensie oznacza, że myślami cały czas tkwisz w przeszłości.

W VUCA zmiana sposobu myślenia jest kluczowa.

W VUCA zmiana sposobu myślenia jest kluczowa.

Zatem reagując ciągle w ten sam sposób, aktywizujesz mózg i jego połączenia, które utrwalają cięgle te same reakcje i w ten sposób Twoja przeszłość staje się Twoją… przyszłością.

Ten „niewinny” cykl reakcji sprawia, że mózg, a potem umysł wzmacnia tę konkretną, doświadczaną przez Ciebie rzeczywistość, która stanowi Twój zewnętrzny świat. Z czasem zaczynasz myśleć sztampowo i w rezultacie powstaje bardzo charakterystyczna sygnatura mentalna (coś jak odcisk palca). Określa się ją mianem osobowości.

Dlaczego zatem – funkcjonując w ten sposób – w głębi ducha liczysz, że kiedyś spotka Cię coś innego, co odmieni Twoje życie? Ile razy musisz sprawdzić stary sposób w nowych okolicznościach i ponieść porażkę?

 

Skomplikowane czy złożone?

Kiedy przestają działać wcześniej sprawdzone metody i schematy znak to może być, że czas przyznać, że pora inaczej patrzeć na rzeczywistość i to, co ona przynosi. Jednym z pierwszych kroków jakie warto wykonać to sprawdzić, czy masz do czynienia z sytuacją skomplikowaną czy złożoną.

         SKOMPLIKOWANE             ZŁOŻONE
·      Istnieje przewidywalna sekwencja przyczynowo skutkowa ·      Niewiele można przewidzieć, brak oczywistej sekwencji
·      Można zidentyfikować wszystkie elementy lub składniki i dowiedzieć się jak z nimi pracować ·      Jest wiele ruchowych elementów. Wiele rzeczy dzieje się w tym samym czasie i zależności pomiędzy nimi nie są oczywiste
·      Możesz przemyśleć swój sposób działania. Sytuacja da się przeanalizować ·      Musisz potrafić czytać sygnały, a nie samo zdarzenie.
·      Wiedza i doświadczenie jest cenne i służą ci. ·      Wiedza i doświadczenie mogą być już nieistotne. To, że kiedyś działało nie oznacza, że zadziała i teraz.
·      Otoczenie wydaje się stabilne, przewidywalne. ·      Niestabilne otoczenie i mało przewidywalne.
·      Istnieje ogólna zgoda, co do pożądanego rezultatu działania ·      Istnieje wiele opinii na temat tego, jaki powinien być rezultat działania
·      Podejście skoncentrowane na szukaniu rozwiązania. ·      Rezultat jest niewiadomy, lepiej wyznaczyć kierunek i małe kroki. Przywiązanie do spodziewanego rezultatu będzie zgubne.
·      Etykieta „skomplikowane” ma uzasadnienie przede wszystkim do zagadnień mechanicznych, technicznych, systemów i zadań, które mogą być rozwiązane logicznie, liniowo. ·      Etykieta „złożone” ma zastosowanie w sytuacjach w których występują uczucia ludzi, systemy wartości, emocje i relacje

 

 

Mamy dziś taką dziwną rzeczywistość w której ludzie gotowi są wierzyć tylko w te rzeczy, które są w stanie zrozumieć. To oznacza, że krytycznym elementem odnajdywania się w świecie VUCA, jest wiedza na temat tego jak działa mózg, procesy poznawcze. VUCA zachęca do rozwijania inteligencji kognitywnej i tak w ogóle jest zaproszeniem do transformacji własnego stylu przywództwa. Na świat VUCA dobrze będą reagować ci, którym jest bliska filozofia stoicka i jej kluczowe postulaty:

  1. Bądź świadom, każdego kroku.
  2. Pamiętaj, że rozprasza Cię nie to, co się dzieje, ale emocje jakie ta sytuacja powoduje.
  3. Reaguj odpowiednio do sytuacji.
  4. Skup się na tym, co jest pod Twoją kontrolą, cała reszta i tak się wydarzy.
  5. Bądź odpowiedzialny za to, co robisz jak i efekty, które powoduje Twoje działanie
  6. Słuchaj i mów tylko wtedy, kiedy lepiej nie pozostawiać rzeczy niedopowiedzianych.

Od kilku miesięcy uczę menadżerów jak rozpoznawać sygnały VUCA i jakimi sposobami działać, aby nie dać się pokonać sytuacji. Mam swój autorski program. Jeśli temat budzi Twoje zainteresowanie, napisz do mnie. Zapraszam również na warsztaty – https://www.linkedin.com/events/menad-eriewolucjaprzyw-dztwaw-wiecievuca/

 

 

 

 

5 1 vote
Article Rating